关灯
护眼
上一页 目录 下一页 进书架
  又因为业绩降低,金融机关就开始注意公司经营动向,更小心地调查公司实际状况,到这种地步,逼得本来很有实力的董事长走上自杀之路。

  当然金融界是不会再贷款给公司了,因为这已经很明显的告诉社会大众,公司经营已到极端困难、无可补救的地步了,所以公司也只有走上破产之途。

  经营者的自杀,等于是公司的转折点,但有时候经营者的自杀,不一定使经营发生危机。

  最近常常听人提起,说不定是染上了所谓的“忧郁症”。

  患忧郁症的人不一定是经营困苦,可能是家庭环境和本身体质、性格等因素所造成的,也可能是在职务上,已经有更杰出的人才在压着他,等着看他发挥经营手腕,心理压力太大而造成自杀,这也是值得探讨的原因之一。

  所以说,无论是针对那一种事情,在判断上都须谨慎的调查,以免失去了一位好顾客。

  1984年3月28日西日本营销商支票第二次遭到跳票,负债约18亿元,宣布倒闭。

  这个公司设立于1966年,专门从事小鸡贩卖,1979年开始投资小鸡孵化加工厂,1981年再度扩张公司业务,增添加工及进出口贸易部门。同时新设立观光农场、饲料加工厂,公司产品占领九州市场26%。

  1981年,该公司营业额15亿元,1982年达205000万元,业绩节节上升,可算是成长企业之一。

  但因多次投资新设备,资金负担太重,导致经营日渐困难。

  终于,有一部分债权人向公司探听公司消息,使西日本营销商董事长于3月8日企图在福冈的关门桥跳河自杀。

  3月22日,债权人向报界宣扬公司实况,因此遭到第二次跳票。

  造成这种情形的最主要原因,是公司经营不善,维持困难,董事长丧失自信心及奋斗精神;再加上多项设备的投资,冻结大笔资金,形成心理压力,在无计可施的情况下,只有走上超脱现实烦恼的路了,这样一来,公司当在更无法生存下去。

  不适合的人

  这是目前社会中最常有的情况,不适合当董事长的人,但却偏偏要极力谋取董事长的职位。

  像这样对自己能力一点都不了解的人,素质不够,公司经营就不会健全,一旦当上董事长的话,公司迟早会关门大吉的。

  以下就是倒闭的前兆:

  (1)公司营业额无法成长,超出实力的生意偏偏要接,投资设备也超过预算。

  (2)专想做些一鸣惊人的事,连球棒都握不好,却老是想打出全垒。

  (3)抱着一种念头,认为“太太是别人的好”,总觉得人家生意做得那么好,我们怎么做不到呢?一直想要赚大钱,把目标放到别人的公司上,而忽略了自己公司的性质不同。

  (4)对单位位成本、报价等经营会计一窍不通,处事又都是马马虎虎,得过且过。

  (5)对新产品没有开发的兴趣,业务推销也不钻研,全部依赖广告宣传。

  (6)专想不劳而获,对外界不关紧要的事特别热心,终日梦想自己能拥有一间豪华办公室和高级进口汽车。既然有这种梦想,对于本身业务就该更加努力,但他却懒懒散散,提不起劲,这样梦想又如何能实现呢?

  (7)昨日的失败就是今日的教训,有过支票退票的经验,警戒心应该比任何人都高,更踏实地为公司努力。否则要实现美梦,谈何容易?董事长要做公司的榜样,如果只一味的自圆其说,而实际上,又不反省自己的所作所为,这样想要健全公司的成长,根本就不可能。

  横滨的蚕丝买卖大批发商角田公司,于1982年负债50亿元宣布破产,就是个实例。

  角田是经营生蚕丝和干蚕丝的企业公司,全国大批发商都得和他交易,1979年生意营业额降低一半。

  于是公司改变营业方针,将1981年前买进式经营,改为卖出式经营法;但由于生丝业仍在不景气中,于是1982年,又改以买进、卖出兼营的方法。

  像这样摇摆不定的经营政策,在经营者缺乏远大眼光和分析能力下,对公司会造成不利的影响。

  终于在1982年2月至决算期间止,欠缴税金共达24000万日币,资金恶化,经营困难完全表面化,最后也难逃破产厄运。

  总之,商场上善于玩弄手法的人,往往会引火自焚,最后吃亏的还是自己。

  破产的前兆

  为什么经营者大部分会失败?

  其原因经过测验调查,都有下列的因素存在:

  (1)极端顽固的态度,使得公司职员无法发挥能力。

  (2)对部下不公平,以势力欺压同仁,而遭致反感;公司内不和气,没有团体精神。

  (3)不信任部属,猜疑心很强,当然部下不服气会说:“不相信,董事长你自己去做做看好了。”

  (4)对部属的建议,漠不关心,每件事情都要自己做,像这种人根本不适合当董事长,只有开一家“单人公司”最适合。

  (5)对职员工作的要求严厉,认为既然领公司的工资,就应该拼命为公司做事。这样反而使职员准时下班,不愿意为公司多做一分钟工作。

  (6)每天早晨职员已经都来上班了,但是他还漫不经心的总是迟到。

  经营者不比上班领工资的人,他所负的责任经任何一个职员都要大,因此必须时时刻刻提醒自己,不可松懈马虎,使公司内部部门的管理脱节,等到问题发生,再想办法来补救时,往往已经来不及了。

  但也不必矫枉过正,造成职员的困扰,这样反而易生纷争,破坏和谐。

  总之,运用之道存乎一心。每个公司领导人的作风,可以直接影响到该公司的经营状况,和其内部的管理。

  但这也和个人的性格、学识、能力、修养、以及人生观等等,有密不可分的关系,只有用心揣摩,诚恳探讨,才可能摸着个中的窍门。

  商场上的成见

  商场上有一种成见,一家企业如果兴建办公大楼,就得开始注意该企业的营运状况。

  假如兴建费是由每年的利润中提拔若干出来,累积到计划金额时才动工的情况例外,如用的资金冻结、僵化,然后再靠营业来维持生存,这是一种莫大的冒险。

  富士技机土木公司,在1967年变更公司登记,改为股份有限公司,后来发明“水玻璃灌注法”,深获好评。

  1979年又研究出新方法,改良以往传统的施工法缺点,业绩迅速升高,获利颇大。

  1983年3月的年度结算书上,净利高达140400万日币。可是,同年因购进一栋办公大楼,和动工兴建总公司办公大楼,资金必须增加,于是一方面向银行融资,另一方面向票券公司销售商业本票,结果利息负担超过本身力量,不得不在总公司办公大楼未完成前,就申请公司重整,实际上已经等于倒闭了,1984年1月,负债额约20亿日币。

  同年3月,北田玻璃(大贩)公司以负债18亿,宣布破产(创立于1915年)。该公司是以制造医药用玻璃瓶起家,并拥有制造耐热玻璃和螺旋型玻璃瓶的特殊技术,在日本玻璃界的知名度颇高。

  尤其是热水瓶的内瓶,全国六家大热水瓶工厂,都采用它的内瓶。每年营业额高达17亿日币。

  分析它破产的真正原因是,花掉将近3亿日币去购买办公设备,再加上办公室的装修费,达日币5000万元。

  使周转资金短缺,营业开始恶化,终于走上倒闭的厄运。

  服装界很有名的田村服装公司(熊本),在消费低迷、公司营业额锐减情况下,仍采取扩大政策,借高利贷总额为35亿日币。

  田村服装公司,设立于1978年4月,是一家企业年龄很轻的服装零售公司,专门以展示会的方式销售服装,也兼营皮件和宝石等装饰品。

  自开业以来,销售企划正确,所以每年的营业成长率惊人:1982年的营业额为20亿日币,两年后提高至60亿日币。

  换句话说每两年营业额增加三倍,销售额一直扩大,增设关西分公司,东京分公司,甚至发展到全日本各顸均有分店。

  因为扩大的速度太快,周转资金调度发生困难,投资分店太多,而总公司的资金回收率慢,得依赖各分公司收入的陆续汇入,所以不得不借高利贷来调度资金。

  此外,1983年8月,又大胆买下八层楼的办公大厦,如此的海派经营,很快就被外界注意,终于在11月,被迫改选董事长。

  因此,购买办公大楼,和改选董事长这两件事,就是田村服装公司最明显的破产前兆。

  强劲对手的出现

  在商场上,被强劲对手击败而宣布破产的例子,多不胜数。

  因此“强劲对手的出现”也就是一种危险信号。

  如果自己是资金雄厚的大型企业,最好往海外去求发展,不要在国内打击各中、小企业。

  久保田运动器材公司的董事长,曾经是日本六大棒球队成员之一,在职业棒球队中是非常活跃的人物。

  由于他的经验丰富,因此日本的职业棒球队如阪急、近铁、南海、西武、广岛、阪神等队,及业余棒球队如日本生命、松下电器、住友金属等队所使用的棒球器材大多都由他供应,并且还批发给全日本各运动器材零售商。

  1984年3月期,营业额达10亿日元。但是,后来遇到另一家大企业的竞争,营业额马上一落千丈,转为亏本经营。1984年12月,宣布破产,负债额达10亿日元。

  日新教图公司,专做地球仪和教育用品的批发买卖,在同业间是第四大企业。1981年3

  月期的营业额为日元32亿元。该公司的成立,严重打击了日本教图公司,因为他们从那儿把60名员工挖角过来,造成日本教图公司在1981年宣布倒闭。该公司大力拓展业务、扩充设备,才有今日的规模。

  但没想到1981年,又出现了一位强力对手,使它丧失了大部分客户,销售停滞;不及半年,负债达15亿日元。加上累积下来的营业赤字5亿日元,资金周转急速恶化,终于在1982年元月,宣布倒闭,负债额25亿日元。

  北海道丸吉食品公司,专门经营调味料和一般食品的销售,是北海道地区的大批发商。他所销售的食品中,一般食品占70%,罐头食品占25%;每期的营业成长率为10~20%。

  1980年7月期的营业额为31亿日元。翌年同期的营业额为325亿日元。

  近年来,中小型超级市场林立,零售店也相继成立,因此营业略受影响。

  没想到又出现了一位资金雄厚的强力对手,客户被拉走很多。为了维持营业额就改用削价出售的方法;虽然营业额增加了,但是公司净利减少,收支无法平衡,只好靠借贷周转。

  后来利息负担过重,资金周转不灵,很快地就在1982年2月宣布倒闭,负债额16亿日元。

  丸吉公司破产的实例,说明了并非大型企业就是稳固不败的企业。一旦其经营方针有漏洞,竞争对手就会针对这个漏洞加以打击。

  所以,公司规模虽然大,相对地其开销及维持费用也多,营业额就算很高,如果净利少的话,仍然无法生存!

  不利舆论

  因为一时业绩恶化或资金调度不顺,而被同行间称为“危险”的企业,如果,经营者及时改进对策,挽回恶劣局面,仍然可使业绩蒸蒸日上。

  这时可以将不切实用的不动产变卖,转换成资金;或者是裁员,以节约公司维持费;或者是同向主力银行交涉特别融资,来舒解困境。以上种种都是渡过难关的方法。

  但如果渡过危险期后,又再度被同行间传出“危险”的不利风评时,与该公司有交易行为的厂商,就要特别留意了,应提高警觉,仔细调查。

  为什么企业界会再度传出该公司的“危险”信号呢?

  是否该公司的制造技术有缺陷,没有改进,无法与别家新产品竞争市场?或是经营者采取的应急措施不当?再不然,就是工会要求太过份,双方未达成协议?或者是,外销环境不利,造成外销业绩下降。

  总之,朝着这几方面而去查探“危险”产生的因素,一定是公司经营出现漏洞,否则不会再度传出不利的风评。

  同时,有不利风评的公司,也应朝着这几个方面,寻求改革之道。例如改变营业方式或向银行申请疏通融资等方法,力求稳住公司状况。

  但是无论如何,对“危险”信号,都必须经过仔细调查,不可只凭猜测,更不可因为别人的一句话,就停止与该公司的交易。

  如果只是向有帐目往来的银行调查,还是不够,因为银行员只会答复说:“到目前为止,没有不良记录,支票来往正常,但不知明日会如何?”

  最好是亲自或派专员去调查,直到证实的确有“危险”时,才可放弃顾客。

  有一家专营运动用品的厂商,在1975年宣布破产,负债13亿日元。在1976年时,同行间就传出风声,说该公司营业不振,且同行对其评价不好。但是当时经营者以减少生产量和裁员稳住了情况,暂时止住风波。

  后来又遭遇强劲对手竞争,造成市场萎缩,于是库存量大增,资金冻结,它却又将大笔资金投在关系企业上,终于造成周转不灵,支票跳票,于是同行间,再度传出不利于该公司的风评,使其很快就面临破产边缘。

  从小地方着眼

  在娱乐场所,假若厕所脏乱,就不能称为一流的场所;再豪华的餐厅,如果厕所脏乱,即使该餐厅的菜肴很好,也会觉得食不下咽。

  所以三星级的餐厅,一旦厕所不干净就会失去其三颗星的资格。

  评估服务业成绩的时候,厕所的设备和清洁往往排在第一项。

  同样的,对一家公司的评价也应从小地方着眼。

  有一位大企业公司的业务员曾经说:“我去拜访顾客的时候,每次总先向他们借用厕所。因为不管董事长气派十足,或营业科长如何夸示他们公司辉煌的业绩,也不能代表该公司经营状况很好。一家一流水准的企业公司,一定不会把厕所的清扫用具乱放,更不会对公司的环境清洁问题掉以轻心”。

  厕所的清洁工作,有的公司是包给外面的清洁公司处理;或许有的是大楼管理员来负责。

  但是不管如何,脏乱是看得见的事实,不能不管。若被外人看到,总觉得公司管理松懈,造成不好的印象。

  此外如职员的服装,也能影响别人对公司的印象。

  男女职员若不穿公司制服,那么只要简单清洁即可,式样不要太老旧。因为今日社会进步,爱美又是人的天性,若是穿着太随便的话,会被误认为这家公司的员工很懒散,办事马马虎虎的。要是穿得太寒酸,也会被人认为这家公司

本章未完,请点击下一页继续阅读! 第2页/共3页

上一页 目录 下一页 存书签