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  尽管威尔金森生产了有巨大需求量的新产品,但还很难说它是个富于挑战性的竞争者,也不能把它描绘成是一次对吉列的重要的挑战。

  对于吉列的那些相比之下不很兴旺的美国竞争者们来说,威尔金森刀片引起的宣传并非徒劳无益。

  实际上,吉列刀片利润不大这一点正中这些小竞争者们的下怀,给他们开了方便之门:是一次赶在吉列之前生产出不锈钢刀片的机会。

  利特尔埃弗夏普公司,有2000万美元财产,已经打了头阵。

  1963年1月26日,它的第一批不锈钢刀片价格是每5只79美元,以希克“克朗加号”标签,在纽约市场和11个西部州出售。

  “我们的生产量很大”,公司董事长小帕特里克·J·弗劳利说:“我们已经发货。”

  1962年的销售额只有2450万美元,而吉列的销售额却有2.76亿美元。

  看不出它会是吉列公司难以对付的竞争对手,但是……

  另一个出来进行不锈钢刀片探险的是菲利普·莫里斯公司的美国安全剃须刀部,它计划在早春季节介绍它的化身:不锈钢刀片。

  “它将使我们打进双刃刀片市场,我们以前还从来没有进去过,我们期待着巨大的成功。”公司总裁发表了这样的宣言。

  那么吉列的不锈钢刀片往哪儿放呢?吉列的竞争对手为什么会有这种机会?

  布恩·格罗斯这位公司总裁毫不妥协地说:“我们无意改变计划。”

  工艺方面的原因,尤其是在需要大量生产不锈钢刀片时所遇到的困难,造成了吉列公司迟迟不能推出不锈钢刀片。

  例如公司宣称,与碳素钢刀片比较起来,要生产出合格的刀刃,不锈钢的硬度大,因此不合格率可能要高得多。

  吉尔伯特董事长承认,那时公司特别愿意推出不锈钢刀片,“我们生产不锈钢刀片基本上只是一种反应,当其他公司生产这种产品的时候,我们也得生产,但是我们本来不打算这么做。”

  有这种“愚蠢的想法”,一部分原因是担心吉列公司的不锈钢刀片,尽管定价比公司其他刀片高,但每只刀片的使用寿命大大增加,顾客每刮一次胡子所需成本就少--购买刀片的量大大减少--从而使吉列的利润下降。

  公司尤其担心利润很大的高级蓝色刀片会受到不利影响,即销售量会被夺走。

  吉列对形势的分析,除了考虑到在开始大量生产新刀片时遇到的生产和技术问题外,还有三个考虑:

  (1)吉列不锈钢刀片的成本和它可能卖出的价格;

  (2)刀片的耐用性;

  (3)最喜欢不锈钢刀片的顾客种类。

  这些原因最终减少了吉列公司开始生产自己的不锈钢刀片时存在的担心和犹豫。

  然而,仍然有不少未知原因使得吉列公司在它的竞争对手具有挑战意味地把产品打入市场数月之后才推出自己的产品。

  1963年秋天,在埃弗夏普刀片和美国安全剃须刀出现整整6个月之后,吉列才在市场上销售自己的不锈钢刀片。

  销售不锈钢刀片的决定一作出,吉列就采取大胆措施争取顾客,公司于9月初先在纽约和费城市场上出售产品,到10月份,产品在全国范围内的500000多个零售商店都有销售,刀片的价格具有竞争性,6只刀片89美分。

  吉列投资400万美元用于新产品的广告和推销活动,其中的80%费用来自吉列的其他刀片,显然主要是来自高级蓝色刀片,吉列昔日对这种产品的推销花费也最多。

  由于是靠市场开发市场,广告活动包括采取集中电视现场(当场)广告的方式。

  不久就形成了由吉列赞助的传统的电视广告节目,包括世界连续节目:拳击周、美国橄榄球联赛、世界体育及玫瑰滚木球戏。

  这里我们要研究一下市场占有率的重要性。市场占有率是公司应该尽心竭力保护和保持的对象。

  虽说减少几个百分点一般并不显得至关重要,特别是当销售额和利润仍然维持在令人满意的水平的时候,更是如此。

  但是如果市场占有率减少了就意味着顾客向竞争者方面转移了。要重新获得这部分顾客并非易事,也许永远也不可能。

  因此,市场占有率十分关键,十分重要。

  无论有什么原因,吉列在引进不锈钢刀片时耽搁的时间太长这总是事实。

  因此,给了竞争者们一个可乘之机,使其在刀片市场上获得了一席之地,不然他们是不可能有所收获的;对这么宝贵的市场保护不周,实在可惜。

  那么有人可能会辩解说,公司在这一点上确实无过可咎,引进这种新刀片上有点迟疑,但可以认为这是精心安排的一着,目的是让竞争者承担开发新产品的风险,只要它们一成功,吉列公司随后就跟上。

  我们可以找到吉列公司延迟推出不锈钢刀片的根源,这就是管理人员办事拖拖拉拉。

  但是,不愿接受新事物的行为真的可以宽恕吗?对任何企业或组织来说能允许这样吗?

  不管根源是什么,吉列公司在开发很有前途的剃须工具上甘居下游,这就是错误。

  吉列公司是刀片行业的佼佼者,在这个问题上理应一马当先,它没能这样做,实属没有正确理解小竞争者开发新产品的热情,也不相信它们会有效地获得成功。

  但是,在任何行业,当垄断企业愿意处于次要地位,而让其他一些企业发挥创造力的时候……很难说明它的管理是有效的。

  成功的管理就是善于捕捉时机,迅速作出反应。当然,并不是任何发明创造都能无一例外地成功的。

  一般说来,进行一项发明试验哪怕得到的是失败,也总比什么发明创造都不搞,只是眼巴巴地看着别的企业搞发明新产品获得巨大成功从而成为一种竞争优势而无可奈何要强得多。

  行业中的垄断企业和成功企业都贪图吃老本,满足于现状,把那些迥然不同的产品或市场营销技术视为对以往技术的破坏并潜伏着对同行业的威胁,因此不值得扶持。

  垄断企业还有一种强烈的欲望,就是低估竞争者的实力,贬低他们办事的能力:“他们毕竟没有赶上我们的成绩,这证明了他们是二流水平;他们对我们还没有构成威胁。”

  他们这样悠闲自得地想着,往往会因此而头脑昏昏。

  与自鸣得意、抱残守缺的庞然大物相比较,那些一时受挫的竞争者常常跃跃欲试,更加愿意承担风险,并且所采取的措施更加灵活机动。

  在一定意义上说,吉列公司能认识到错误,并能致力于改正错误,这是值得称道的。1963年秋天终于采取了有决定意义的措施,作出了大胆的市场营销努力。

  但是在关键时刻一误再误,并且放弃对新产品的开发,让别的公司钻空子,这是严重的市场营销错误,也是没有革新精神的垄断企业经常犯的错误。所有市场营销者都可以从中吸取教训。

  迟纯的判断力

  拿破仑·波拿巴在滑铁卢之役发生的那个早晨与属下将军边进早餐时说:我告诉你们,威灵顿是无能的将军,而英国人全是无用的士兵,在中午以前把他们解决掉吧!

  没有任何事会比独断的思考更能够使判断力觉得迟纯。

  独断性思考有时根源于外界赋予的权威,有时则由过去辉煌的成果而来。

  下面便提示若干例证。

  正由于不是别人,而是柏拉图断言--圆是天体运行的完美型态,因此其后二千余年,尽管有不少天文学家的观察结果与此并不一致,但他们仍选择继续相信行星运行的轨道是圆形,甚至哥白尼也在其以太阳为中心的宇宙模型中采用圆的学说。

  直到克卜勒以椭圆形轨道解释天体的运转,经过无数次的分析、证明,才断然打破这个被奉为真理的不实学说。

  十九世纪时,匈牙利的内科医师菲力普·增米鲁维斯突然想到:“医生在为病人诊治之前,如能以含氯的石灰水洗手,当可减少疾病的传染。”

  但他的同僚却个个自认是接近神的救世者,对其仿佛把医生视为“死亡媒介”的想法均感愤慨异常,乃公开加以指摘。但不久之后细菌的被发现却有力地证明了他的正确性。

  在一连串的设想下连续获得成功,也很容易使人产生独断的想法。爱迪生以直流开启工业界电力的供应,但他无法看出交流的优点,也不能够预见交流所开发的产业界的未来。

  亨利·福特开创只制造一种颜色的汽车而获巨利,他便以为这就是达到成功的方法,因此无法预见第一次世界大战后,渴望从多样式、颜色中选择消费品的消费阶层的增加。

  结果,福特公司的市场占有率只好被迫下降,改由通用汽车公司执汽车公司市场的牛耳。

  作正确判断时,绝对不能被前一个--尤其是曾经带来成功的喜悦的思考模式影响,而分散理性注意力的集中,造成马失前蹄的遗憾。

  爱沾小便宜暴发户

  日本经济界的众多领导人都很注重树立自己的形象,他们就地取材,利用自己雄厚的资金,再通过新闻媒介的大肆宣扬,通过制造一个又一个轰动效应来达到目的。

  “泡沫经济”一度使日本人成了世界的暴发户。

  他们企图以金钱占有世界上所有著名的事物,从出国抢购名牌货,个人或机构搜购世界名画,到公司接管外国企业或建筑,甚至有人夸下海口,要买下整个“美利坚合众国”。

  尤其是当1989年索尼公司以6440亿日元买下好莱坞的哥伦比亚电影公司,1991年“三菱地所”以2000亿日元买下纽约最著名的洛克菲勒中心,确实是震撼了美国,也轰动了世界。

  日本经济界的领导人形象也辉煌起来。

  因为日本不单买下了美国的“灵魂”,还买下了美国的“心脏”,意义并不亚于把整个美国买下来。

  日本人私下都说,纽约市中心曼哈顿的摩天大楼,如果规定业主在某一天必须升起各自的国旗,结果会发现,十之八九屋顶飘扬的不是星条旗,而是过江龙的“太阳旗”。

  这时的日本经济界的领导人从表面上看上去都是无往不胜,意气风发,气宇轩昂。

  实际上,若透过这些树立形象的公关手段,我们便能看到日本经济界领导人的另一种真实形象——只会买,不会经营的经济动物形象。

  当初日本人以为美国已近破产,在廉价拍卖其不动产,因此都喜洋洋地以为捡了便宜货,如今却发现,日本当年只顾一窝蜂地抢购,未周详考虑如何利用,以为土地不断增值的神话在大洋彼岸的美国也会灵验,结果却像二次大战时皇军被困在亚洲大陆一样难以自拨,在美国购得的不动产,既不会长高变大,也不会为企业赚钱,结果是赔了夫人又折兵。

  美国一家著名会计公司最近发表调查统计,日本过去10年在美国不动产方面投入总额为773亿美元,巅峰期1988年为一年165亿美元,如今已减到区区7亿美元。

  与此同时,资金撤出美国的现象则加剧,到1993年为止已脱手的不动产有176亿美元,估计日本企业还有2/3的在美不动产急着要脱手,由于是亏本脱手,日本这次进军美国市场到底要损失多少有待进一步计算。

  索尼集团1989年野心勃勃投下34亿美元买下好莱坞的哥伦比亚公司和三星电影公司,至今没有拍过一部“好片”,到1994年9月底止却已经亏损了31.6亿美元。

  至此,日本经济界领导人雄才大略、目光远大的形象才露出真面目,那就是爱沾小便宜,虑事不周,易冲动。

  枯萎的“苹果”

  据法新社华盛顿1996年2月3日电:昨晚,苹果公司宣布,由国民半导体公司总裁吉尔伯特,任公司总裁;同时取代马尔库拉,兼任董事长。苹果公司希望这一任命能给正在困境中挣扎的"苹果"恢复信心。

  还记得那些令人兴奋的时刻吗?还记得可以玩各种精彩游戏的苹果二型机吗?还记得令人难以置信的麦金托什机用一个美妙绝伦的图形界面取代了那些笨拙的DOS指令吗?还记得用鼠标去点那些小小的像标吗?

  苹果计算机公司80年代初创造出了这么多奇迹,人们实在难以想象它也会衰落,而仅仅作为一个特定小市场的生产商苟延残喘地活下来。

  苹果公司曾把乏味的二进制和字节变成全世界千百万人喜爱的工具和玩具。

  它的衰落令人遗憾地证明单单靠一时的革新和大胆的想象力有时候也不足以保证长久生存下去。

  苹果公司从盛极一时到昨日黄花不过只有19年时间。

  在美国这样的工商职业经理人的社会,苹果公司的衰落是个极为重要的教训。

  叛逆精神是苹果公司的核心文化,这也为它撒下了灭亡的种子。

  从公司成立伊始,技术上的"创造者"们就全然藐视那些有经验的管理人员和营销人员。

  缺少后继支持力量,又不能接受非苹果公司的技术。

  曾经有人提议,准许别人使用麦金托什操作系统的专利。

  如果苹果公司这样做了,它可能已经称霸于世界计算机市场了,但实际上,苹果公司一直对市场持事实上的漠视态度,听任其核心技术停滞不前,当微软公司推出“视窗95”软件的时候,就已经赶上了苹果公司,以后的事就已是众所周知的了。

  对此,美国《商业周刊》1996年2月5日一期中有文章做了感慨:革新和想象力并不能补偿傲慢、封闭、管理不善,不能弥合一个任凭昔日的稀世之宝白白断送掉的董事会的大漏洞。

  创造,在于"先进",而不仅在于"别人没有"。

  "先进"是靠不断地创造实现的,而"别人没有"则也可以由封闭、隔绝来保证,封闭没有出路。

  雀巢的教训

  70年代初,人们开始对在发展中国家推广并销售婴儿奶粉而感到不安。

  因为有证据表明,西方跨国公司任意销售的奶粉导致婴儿营养不良。

  媒介对此已有报道,但那些西方公司却无所反应。

  1977年,一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国爆发了。

  美国婴儿奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品,批评这家瑞士公司在发展中国家有不道德的商业行为,对此雀巢公司只是一味地为自己辩护,结果遭到了新闻媒介更猛烈的抨击。

  整个危机持续了10年之久,正如美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹所言,“抵制雀巢产品”运动是“有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗”。

  直到1984年1月,由于雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规,国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。

  美国一个主要的抵制运动团体负责人道格拉斯·约翰森说:“雀巢公司现已成为整个商业社会的模范,它创立了一种新的企业行为标准。”

  得到社会有关各方支持的产品抵制组织,作为国际社会上一支合法且非常有用的力量,它不仅对雀巢公司,而且对其他跨国企业的经营活动提出了新的问题。

  抵制运动的结束也表明营利组织能够经常性地对社会关注作出积极反应,以向社会负责。

  让我们回过头来看一下,其实这场产品抵制运动是完全可以避免的,问题出在这家大型的跨国公司未能尽早地注意到社会公众的合法要求,与社会上那些有影响的决策人物的传播沟通工作也做得不好。

  不幸的是,整个商业社会尤其是这家公司,往往不能正确地对待社会活动家的批评建议,该公司甚至对一些教会领袖所提出的严肃的道德问题都采取了冷漠的态度,一味强调所谓的科学性和合法性,结果非但没令人感到公司关心社会公众提出的问题,相反还给人留下了公司不肯让步的坏印象。

  显然,这样的传播沟通是失败的。

  当婴儿奶制品问题在1970年第一次被人们提出来时,雀巢公司试图把它作为营养健康问题予以处理,公司提供不少科学和有关的数据分析,但问题并没得到解决,人们因感到雀巢公司忽视了他们合法和严肃的要求而对公司敌意倍增。

  当瑞士的一个不大的社会活动组织指责雀巢产品“杀婴”时,雀巢公司以“诽谤罪”起诉该组织且打赢了官司。

  但那份长长的公开判决书使得这场法律上的胜利变成了公司的一起公关危机事件,它直接导致了人们对其产品的抵

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